“5月2日下午中华全国工商业联合会（以下简称“全国工商联”）召开干部大会，中组部副部长周祖翼代表中央宣布调整全国工商联党组领导班子。工信部副部长徐乐江担任中共中央统战部副部长、全国工商联党组书记”。根据媒体报道，去年底担任全国工商联副书记的樊友山是原中国电子科技集团公司总经理。至此，全国工商联党组一二把手都具有央企领导背景。

4月18日，习近平总书记主持召开中央全面深化改革领导小组第三十四次会议，会议强调，企业家是经济活动的重要主体，要深度挖掘优秀企业家精神特质和典型案例，弘扬企业家精神，发挥企业家示范作用，造就优秀企业家队伍。要营造依法保护企业家合法权益的法治环境，营造促进企业家公平竞争、诚信经营的市场环境，营造尊重和激励企业家干事创业的社会氛围，开展社会主义核心价值观、形势政策、守法诚信教育，引导企业家爱国敬业、遵纪守法、创业创新、回报社会，更好调动广大企业家积极性、主动性、创造性。

对于习总书记的这次讲话，柳传志的评论是“很给力”，传递出“中国要好好发展经济，企业家大有作为的强烈信号”。老柳据此研判，“想好好做企业的人，心可以踏实下来了。”

工商联是工商界第一民间商会，由曾经的企业经营者来担任领导者，自然对企业界是很大利好。非公有制经济代表人物是重要的统战对象，徐乐江出任统战部重要决策者，也体现了本届政府一贯重视企业家、依靠企业家的深远意涵，是落实“发挥企业家示范作用，造就优秀企业家队伍”的重要举措。

在坊间的口碑中，徐乐江是一位深具企业家精神的国企领导者，他任职宝钢30余年，居董事长之职10年，大胆改革，锐意创新，使宝钢业绩辉煌。去年12月，他离开宝钢，就任工信部副部长。5个月后，再次履新，再担大任。

由一位懂企业家、本身就是优秀企业家的人来带领企业家，服务企业家，我们认为，对于中国企业家群体而言，这无疑是一个重大利好，是一个十分值得期待的信号！

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1977年，中断了十年的高考制度得以恢复，当时已经参加工作的徐乐江，和众多渴望新知的年轻人一起走进考场，并幸运地成为1978年第一届大学生。也是在那一年，十一届三中全会闭幕的第二天，宝钢工程动工，标志着上海宝山钢铁总厂（1993年，更名为宝山钢铁（集团）公司）正式诞生。

1982年，徐乐江毕业即进入宝钢工作，一干就是35年，2007年成为宝钢集团董事长、党委书记。直至2016年，宝钢集团和武钢集团合并，徐乐江的职务被自然免除。同年12月6日，即出任工业和信息化部副部长。仅过了5个月，2017年5月2日，徐乐江再次更换身份，担任中共中央统战部副部长、全国工商联党组书记。

徐乐江曾说，“宝钢造就了我，我和宝钢也是一起成长的”，此话不虚。徐乐江是一步步从基层干上来的，很多人对他的评价是，情商高的技术型领导。宝钢作为央企，能做到全球数一数二不稀奇，但能被《财富》杂志评为全球最受尊敬的公司，还能被国际三大评级机构（标普、穆迪、惠誉）分别给予最高信用评级，则属稀有。这与掌舵人的远见卓识和踏实肯干是分不开的。

徐乐江曾回忆宝钢建设之初的情景，“宝钢第一期建设耗资128亿，全部由国家财政拨款。要知道，当时中国人口12亿多。我们宝钢人有一句话，‘是全国人民每个人勒紧裤腰带，出了10块钱建设了宝钢。’还有江苏泰州的某中学，有46位同学看到建设宝钢的报道，省吃俭用，要把积攒的钱捐献给宝钢。非常感人。”所以，徐乐江深知，没有全国人民的支持，就没有宝钢的建设。从那时起，他的心里就有两个信念，第一，钢铁要报国，国家经济建设发展需要钢铁产品；第二，企业要回馈社会，回馈全国人民，省吃俭用建设宝钢。

刚成一把手，就要二次创业

不到30年，宝钢完成了从无到有的创业过程。但徐乐江上任董事长的第二年，金融危机就来了。虽然恐慌与茫然是徐的第一反应，但带领企业走出困境、逆势上扬，是一把手不可推卸的责任。“2008年前三季度，宝钢集团当时已经完成利润346亿元。按往常来说，全年可以实现利润400多亿元。但这场危机来得突然，整个行业顷刻之间没有订单了。我们产品的季度价一夜之间比现货价高出了一大截，这在宝钢历史上，是从没遇到过的。‘信心比黄金更重要’，作为宝钢的一把手，我对这句话体会很深。”

所以徐提出，宝钢要二次创业。2009年1月，宝钢年度工作会议上，传统的年度总结和来年展望，被“反思”、“倒逼”等关键词代替。 

之后，徐制定了新一轮的发展规划，对企业的发展理念进行了调整，其中在规模战略的实施中，就要求跳出对单一的产量扩张的追求。同时，对国内的钢铁产业也进行了重新规划布局，聚焦“两角一边”（即长三角、珠三角和西北边疆），先后并购了八一钢铁，兼并重组广东地区的钢铁企业，并对宁波钢铁进行了股权收购，此外还并购了福建德盛不锈钢，从而初步完成了在国内的战略布局。

此外，公司还分步实施上海地区钢铁产业的结构调整。通过上海减量调整，不仅实现宝钢“两角一边”的战略布局，而且在上海地区通过延伸产业链，提高高端产品的比重和制造能力，打造世界领先的碳钢扁平材精品基地。同时建设在上海的研发基地和人才培养基地，发展新材料、节能环保等新产业以及金融服务、信息服务、技术服务等服务产业。 

此外，针对越来越高的资源和环境要求，徐乐江还提出并实施了“环境经营”战略，即创新经营模式，把环境保护融入企业经营管理的全过程，使环境保护和企业发展融为一体，走高碳企业的低碳发展之路。

婉拒部长建议：环境不成熟，我做不了卡耐基

2013年8月13日，时任中国工信部总工程师的朱宏任在一次会议间隙，给了徐乐江一封信，这封信来自于工信部部长苗圩。苗圩建议，“宝钢要充当中国钢铁业兼并重组的主力军，徐乐江要做中国的卡耐基”，这个充满肯定与鼓励的建议却遭到徐乐江的婉拒，“这需要苗圩部长和国务院给我一个做卡耐基的环境，没有的话，我要做卡耐基，还没做成，我就死了。”

这是中国钢铁行业兼并重组遇到的一个尴尬事实：虽然政府一直在鼓励，但企业已然没有动力。

2007年，宝钢曾以与邯钢合资建厂的方式入股邯钢，但仅一年后，随着河北省宣布组建河北钢铁集团，宝钢便开始从邯钢集团“主动撤出”。徐乐江从中得出教训，“企业要做一个事情，得有做事情的环境。如果环境没有，就会很难。若国务院不下命令让宝钢兼并，宝钢一个企业都不会兼并重组。”

徐乐江还曾提到宝钢对宁波钢铁和福建德盛不锈钢两家公司的收购。宝钢分别在2009年和2011年通过收购控股了上述两家民营企业，央企对民企整合的制度性障碍随后开始出现，“民营企业的收入和工资，都是自己的。宝钢收购后，工资和收入都需要上报国资委。企业原有的内部激励机制被打破，民营企业原有的竞争活力，受到了国资政策的限制。收购过来之后，要把它发展死还是发展活？我得思考这个问题。”

宝钢集团董事长徐乐江说，政府要做的只是创造一个有利于兼并重组的环境，而不应该管太多，剩下由企业去做。今后钢铁企业做兼并重组的时候，自己要多掂量掂量，能不能在不犯错的同时，让企业健康发展。徐乐江认为，国有企业的机制问题，是活力和竞争力的根本问题，要建立经理人制度，形成经营者能上能下、人员能进能出、收入能增能减的市场化机制。

“技术控”跨界金融电商

技术专家型领导——这几乎是外界对徐乐江的一致评价。2014年，这位理工男出身的“技术控”再次将触角伸向了金融电商，不单只为打破“宝钢只会网上卖钢”的传言。徐乐江自己心里很清楚，2013年以后，金融电商的新模式正成为业界焦点。阿里巴巴、京东商城、建设银行等都在打造各自的电商金融体系。

敢于第一个吃螃蟹的徐乐江特意前往杭州登门拜访了阿里巴巴董事局主席马云，探讨钢铁业电子商务事宜。

身量巨大的宝钢触“电”，背后是钢铁企业的转型尝试。徐乐江坦言，钢铁制造进入微利时代，迫使宝钢走向服务转型之路。如果说以前发展电子商务，主要是为了客户的增值服务，那么现在电子商务已被宝钢确定为未来重点拓展的领域之一。这也是他找到马云的重要原因。

打造钢铁版亚马逊，徐乐江早已开始布局。宝钢已获得一张第三方支付牌照东方付通，还成立了上海钢铁交易中心，由范达城、来客圈和宝时达三个服务平台组成。

但徐乐江描绘的金融电商蓝图远不止于此。作为宝钢“产融结合”的一部分，徐乐江意识到，未来金融结合电商也将成为主要趋势，如果宝钢能很好地将金融服务与电商平台嫁接，很有可能成为短期内的经济增长点。但曾经上钢一厂转型失败的惨痛教训也被徐乐江贴在了警示柱上，“产业之所以输得很惨，有时候并不是因为自身定位问题，很大原因是受到了金融市场的‘祸害’。”如何规避金融风险，理智回归，徐乐江一直在思考。

企业像军队，取胜必须靠领导力

大型企业如何逆袭，重获青春，从优秀走向卓越？美国GE公司的答案是：持续推进、改进企业领导力。早在10余年前，以美国GE公司为偶像的宝钢，就开启了上海至克劳顿村的持续探访之路。克劳顿村是GE韦尔奇领导力发展中心所在地，那里被誉为“美国企业界的哈佛”。

2006年，宝钢成立领导力研究课题组，基于宝钢发展各个阶段的大量管理实践案例，提炼出具有通用属性的宝钢领导力模型。

徐乐江不断地用“紧迫感”告诉同事，“我们面对的挑战不是别的，而是生存，我们可以用来战胜挑战的，也不是别的，而是领导力。企业就像军队，一个团能打仗，一定有个好团长和好政委，再往下看，一定有好营长、好连长……一定是整个团队的领导力强。”

在徐乐江看来，一个有生命力的管理模型应具备三个特点：解释能力强，实用性强，简单。于是，提炼出宝钢的领导力模型。模型由七个核心要素组成，分为内力和外力两大部分，内力决定外力。具体来说，使命感和自我管理，属于宝钢领导力的内力；文化变革能力、决策能力、执行能力、人力资源发展能力、领导方法创新能力，属于宝钢领导力的外力。外力五要素中，前四个要素体现了主要的领导行为，即文化变革行为、决策行为、执行行为和用人行为；最后一个要素体现了领导哲学的内容，领导哲学渗透于领导行为之中。

要有定力，要认真

徐乐江始终认为，如果员工就是为了工资干这份活，企业走不长。世界500强企业对员工的投入一般非常舍得花钱、花工夫。所以宝钢提出“工人阶级是领导阶级”不能只停留在口号上，而是要积极为员工创造学习机会。

对于一线工人，宝钢有蓝领创新工程。最后的结果是什么呢？宝钢每年技术创新里，有40%多的专利是一线的产业工人创造的。同时，徐乐江非常重视对青年管理者的培养，他曾亲率宝钢的“点善军团”（宝钢内部培养的有创业精神的年青管理者团队）向马云、鲁冠球等企业大佬取经。

徐认为，学什么很重要，怎么学更重要，“后来者肯定会越来越聪明，但后来也有后来者的问题，这个世界变化太快，我希望他们要有定力，要认真！”

徐曾讲过这样一个故事：1980年代初，当时还是技术骨干的徐乐江被派往日本新日铁接受培训，正是在日本，徐第一次学习了PDCA。P(Plan计划)D(Do执行)C(Check检查)A(Action处理)也称作“戴明环”，是一个循环使用的质量管理工具。

回国后，他把这个管理模型引入到宝钢，结果总感觉效果差一点点。究意是哪儿出了问题呢？左思右想，最后，他找到了问题的关键，他在这个管理模型后面加上了两个汉字“认真”，就是“PDCA+认真”，一用，果然奏效！他说，如果不加上“认真”这两个字，PDCA一用就走样，很容易成为表面上的功夫。由此，这个著名的管理模型才在宝钢的基础管理中创造了很大的绩效。对此，徐乐江反思，我们在注重引进西方先进管理工具的同时，还要注意它们在中国如何落地。中国在产业文化方面还有一些欠债要还，“我们要从积极的角度看待这笔‘认真债’，因为这些债存在的地方，就是我们进行管理创新的空间！”

管理企业，温情与铁腕并存

凭借丰富的管理经验和低调务实的性格，这位常以“白衬衣、黑西裤”标配亮相的董事长在宝钢集团内部被亲切地称为“司令官”。他对下属和员工温和、平易近人。一位了解他的人士说，徐乐江平时善于听取下属意见、鼓励发表不同观点，而与全国各大钢厂的领导者关系也很好，互相交流频繁。

而就是这样一个看起来平和的人，面对危机时却又从容不迫，显出铁腕手段。2009年初，金融危机肆虐之际，为了提高应对严峻市场形势的能力，宝钢出台总部管理变革举措，调整了总部职能、部门组织架构，以此强化集团的战略管控职能，提高决策效率，并精简机构和管理人员。总部从原先的14个职能部门、45项职能变革为10个职能部门、38项职能，部门负责人、部门副职和职能负责人从54个岗位变革为33个岗位。而据记者了解，此次变革让宝钢在2009年降低了30%的管理费用。

随后，自宝钢而起的这股变革风潮也开始在当时危机重重的中国诸多钢铁企业蔓延，很多钢铁企业的财报上都有类似“降本增效”的字眼。 不过，在具体落实上，真正如宝钢这般雷厉风行者却并不多。

雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。这样一位懂企业、懂管理、懂内外部环境的新上任统战部决策者--如今，踏上新征程的徐乐江，会否继续铁腕柔肠，锐意创新，激扬起一个阶层的信心与梦想？